Rodati · · 839 words · 4 min
Un equipo que nunca discute es un equipo roto.
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En Rodati leí Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni. Es el libro que más cambió mi forma de construir equipos, y la lección que trae es profundamente contraintuitiva cuando eres joven y estás liderando tu primer equipo.
Yo era joven en Rodati. No tenía idea de lo que hacía armando gente. Como la mayoría de los managers primerizos, mi instinto era minimizar la fricción. Mantener la sala en calma. No presionar demasiado. Dejar que la gente talentosa haga lo suyo.
Ese instinto es la disfunción.
la pirámide
El argumento de Lencioni es que la disfunción de un equipo no es un problema único, es una pila. Cada capa se apoya en la de abajo. Sacás la base y todo colapsa hacia arriba.
/\ / \ / 5 \ ← inattention to results /______\ / \ / 4 \ ← avoidance of accountability /____________\ / \ / 3 \ ← lack of commitment /__________________\ / \ / 2 \ ← fear of conflict ★ /________________________\ / \ / 1 \ ← absence of trust /______________________________\
Léela de abajo hacia arriba:
- Ausencia de confianza. La gente no se abre sobre sus debilidades, sus errores, o lo que realmente piensa.
- Miedo al conflicto. Sin confianza, nadie se arriesga a disentir. Las reuniones se quedan calladas, las decisiones quedan en manos de la voz más fuerte o el cargo más senior.
- Falta de compromiso. Cuando el debate no ocurre de verdad, la gente sale de la sala sin comprarse la decisión. Asienten, y después se cubren.
- Evasión de responsabilidad. Sin compromiso, nadie se siente habilitado para marcarle algo a un par que está flaqueando. Todos se protegen entre todos.
- Falta de atención a los resultados. Sin responsabilidad, los objetivos individuales (el estatus, el ego, las victorias del área) superan silenciosamente al resultado del equipo.
Las dos capas de abajo son donde muere casi todo equipo. La confianza es difícil pero lenta de construir. El conflicto es el que la mayoría de los managers arruina a propósito.
la parte contraintuitiva
Si un equipo no tiene conflicto, el equipo es disfuncional. Esa es toda la idea.
Se siente al revés porque crecemos asociando el conflicto con relaciones rotas, familias rotas, empresas rotas. Entonces lo amortiguamos por instinto. Reformulamos el desacuerdo, cambiamos de tema, “hablémoslo después, fuera de la reunión”. Las salas cómodas se sienten como buenas salas.
Las salas cómodas son salas muertas.
La trama del libro es literalmente una CEO que hereda un equipo ejecutivo educado, tranquilo y profundamente roto, y su primer movimiento es hacer que discutan. En voz alta. Sobre cosas que importan. Porque sabe que la comodidad es el síntoma, no el éxito.
qué significa esto en la práctica
Trabajar conmigo (en Rodati, en Sirena, en Darwin) significó heredar algunos comportamientos específicos que saqué de este libro:
- Los desacuerdos se dicen en la sala, no después de ella. Si solo cuestionás en el pasillo o por mensaje privado, estás contribuyendo a la disfunción.
- La gente senior habla último, cuando es posible. Si no, el conflicto que buscabas nunca aparece.
- Una mala decisión tomada con debate le gana a una buena decisión tomada sin él. Un equipo que se comprometió juntos con una decisión equivocada corrige el rumbo rápido. Un equipo que asintió ante una decisión correcta va a repetir el silencio la próxima vez.
- Marcarle algo a un par es parte del trabajo, no una escalada especial. Si la responsabilidad solo fluye desde el manager hacia abajo, le delegaste el sistema inmune del equipo a una sola persona.
Especialmente en equipos planos u horizontales, todos tienen que poder decir lo que piensan, con comodidad, y frente a cualquiera en la sala. Si el organigrama es plano pero la conversación no lo es, esa horizontalidad es falsa.
la regla
Construí el equipo para el conflicto productivo, no para la armonía. Leé el libro si no lo hiciste. Después revisá tus últimas tres reuniones: ¿alguien disintió en voz alta? Si no, el equipo no está alineado. El equipo está muerto y todavía no te diste cuenta.